La Empresa Familiar

PRIMERA PARTE

«No es necesario irritarse por los negocios; a ellos no les interesan nuestras cóleras». Plutarco, Vidas Paralelas

En la realidad agropecuaria que estamos viviendo, las frases indicadas arriba siguen teniendo gran vigencia, a pesar de su antigüedad. Sin duda que la eficiencia – el buen criterio – la objetividad, son características que deben preponderar hoy en las empresas familiares agropecuarias, «que cambian por el mas leve motivo» (I).

De pronto, en el contexto actual, nos damos cuenta que dejamos de tener un campo para tener una empresa, con todas las exigencias que ello implica: finanzas, técnicas, gerenciamiento, marketing etc. De ser contratistas, hacendados o chacareros, pasamos a ser empresarios.

A modo de introducción, haremos un breve relato. El mismo puede ser entre un consignatario y un encargado. Considerémoslo un caso para definir la problemática y características de la empresa familiar rural.

– Como le va Don Juan. No me diga que anda buscando invernada! Hay poca oferta, y con unos precios…

– Ojalá fuera éste mi problema hoy, mi amigo. Me tiene a mal traer las macanas que se están mandando los hijos del patrón, desde su muerte.

Cuando ingresé a la firma, la estancia era otra. En cuarenta años, es cierto, tuvimos años buenos y malos. Sobrellevamos la seca, la inundación, se vinieron los impuestos mas caros, pero el campo siempre poblado. La agricultura, aunque acotada, dando sus buenos resultados. Recuerde cuando empezamos a trabajar en serio, con la tecnología de los grupos. Se compró lo necesario, pero nunca se endeudó, o si se hizo, fue con motivos bien claros y con decisiones objetivas.

Todo era para el campo, para la señora y los chicos. Qué lindo verlos disparar con los matungos, cuando venían a la estancia, corriendo el consumo por los potreros de al lado!

Luego, ni estudiaron ni se prepararon para dirigir la empresa como corresponde.

Pero se acabó. Primero, llevándose todo por delante, vendieron la hacienda para financiarse, porque les dijeron que había que reestructurar, y la chacra era el boom. Araron todos los potreros de un golpe.

Que la chata era vieja, y vino la pick up importada, tan dura que me terminó por aflojar las cervicales. Eso si, 4×4 y vino la peor seca. Vendieron los fierros viejos, se empeñaron con tractores y maquinaria nueva. Pero no les llovió!, la pucha.

Después, que el tambo andaba bien, y aparecieron las overas, con unos ingenieros nuevos. No digo que no este bien el tambo, pero empezaron al revés. No tenían pasto para las vacas, así que se quedaron en 14 litros, con el precio del maíz como estuvo el año pasado, con los verdeos malos por la seca.

Y con mucha deuda, para colmo de males! Que desde el ’90 estamos en el primer mundo, y que había que endeudarse para crecer!

Luego, la menor de Don Pedro, primero se peleó con los hermanos por el uso del casco. Fastidiada por no poder hacer retiros, y dolida por no saber como se manejaba la cosa. Que no la informaban, que hicieron lo que quisieron con los poderes.

Terminaron por dividirse! Otra marcha atrás, se vendieron los potreros del fondo para pagar a los abogados, al agrimensor, a los bancos. Y ahora, no alcanzan los lotes para el tambo, hay que amortizar todos los fierros por administración. Y vuelta a empezar con los bancos…, pero sin novillos y con menos tierra… Que salida hay?

El relato anterior es, en mas o en menos, lo que podemos escuchar frecuentemente en la actualidad. En este primer artículo generalizaremos sobre diversos aspectos de la empresa familiar, tratando de no exagerar en tecnicismos y definiciones, pero buscándole la vuelta para tratar que no nos ocurra lo mismo.

La primera pregunta es, por qué conservar la empresa familiar. ?Por qué defender a ultranza esas pocas o muchas hectáreas, vacas, que han caído o caerán en nuestras manos?

Hay un libro publicado en 1958, de un francés que escribió por décadas en el diario «La Prensa» con el seudónimo de Ignoto Pastor, sobre la inflación. El mismo comienza con un párrafo que a primeras vistas resulta muy chocante: «el dinero lo es todo, es la base de la libertad». Vivió las dos hiper de post guerra, y las inflaciones Argentinas, en donde mucha gente se empobreció.

Es fundamental entender que, los que tenemos la suerte de haber nacido en situaciones privilegiadas, tenemos el deber que nuestros descendientes hereden dichas condiciones. Tener respaldo financiero propio o de la familia, implica tener buenos servicios médicos, buena educación para los hijos, en definitiva, tener libertad. En lo personal, considero que lo que uno hereda es patrimonio de nuestros hijos: no tengo derecho a consumir lo heredado.

En la Argentina actual, existen innumerables casos de familias que contaron con respaldo económico durante generaciones, y que hoy están totalmente empobrecidas.

El mal manejo económico financiero – deficiente administración de las empresas; la subdivisión de las mismas entre los herederos; la inestabilidad de nuestro país, y , en fin, un cúmulo de variables que todos conocemos, ha ocasionado que hoy sus descendientes hayan perdido su libertad y difícilmente podrán darle a sus hijos la misma cuna que ellos tuvieron.

Cada fundador de una empresa familiar sueña con traspasar la misma a sus herederos, como continuadores de sus aspiraciones e ideales. Desgraciadamente, esto ocurre en un bajo porcentaje: más del 60 % de las empresas familiares, mueren en la primera generación!

Si la empresa se subdivide, es más difícil tener escala. Se visualiza cuando analizamos las rentabilidades de tambos chicos vs. grandes, en la agricultura y en casi cualquier actividad agropecuaria. La «globalización» nos obliga a la escala a ultranza. Por otro lado, con la subdivisión, es muy probable que uno/s de los herederos vendan su parte y la gasten en bienes no productivos: viajes – automóviles – casas, por ejemplo. Con lo cual generalmente se descapitalizan y no vuelven a tener una empresa propia. Indudablemente que en muchos casos las subdivisiones son inevitables: se debe analizar si las fracciones resultantes son viables como empresa. De no serlo, es preferible vender el campo y dedicarse a otra actividad. De cualquier manera, la escala es otra razón de peso para mantener la empresa unida.

Otra razón es la tradición: es lo que hace que esta familia sea especial y diferente a otras. La continuidad y seguridad que da a la familia el hecho de que la empresa familiar perdure, es otra razón de importancia.

Como dijimos, según estudios especializados, más del 60 % de las empresas familiares mueren en una generación, y menos del 30 % pasa a la generación siguiente.

La falta de planificación en la sucesión es en general característica común a la empresa familiar. Quién tomará las riendas, cuando el fundador, o heredero continuador de la empresa, por motivos varios deja el gerenciamiento de la misma, no es tema tenido en cuenta hasta que es hecho consumado. Esto genera improvisaciones en la elección del nuevo administrador, quien suele no estar preparado y/o empapado de la realidad de la empresa.

Existe, en la generalidad de los casos, una «fusión» o confusión entre los roles de la familia y la empresa. Muchas empresas familiares son una prolongación de la misma. El estar, en muchos casos, conviviendo en la empresa con características que le son propias, hace que no se separen los problemas familiares de los problemas empresarios. Uno convive, en el campo, con la seca y con la familia. El no desligar los problemas de la empresa con los familiares, y hacerlos todo uno, tiene consecuencias negativas tanto para el correcto funcionamiento de la compañía como del núcleo familiar. La primera sufre la toma de decisiones que se ven afectadas de desequilibrio / falta de objetividad por los problemas familiares; la segunda, padece los pormenores de la inundación – sequía – malos precios, lo cual altera y repercute en la búsqueda de soluciones a los problemas inherentes a la familia: educación, matrimonio, relación padre/hijo, etc.

Algo similar pasa con los empleados, los que suelen involucrarse mucho más que en otra actividad. Esto trae aparejado ventajas y desventajas. Dentro de las primeras, existe un mayor compromiso, sobre todo en situaciones difíciles. Es en cambio, una desventaja ante cualquier ineficiencia o problema que se tenga con el mismo.

No siempre los roles de los familiares que trabajan en la empresa son bien definidos. Los retiros gerenciales se confunden con los gastos normales de explotación. Deben plantearse claramente los derechos y deberes de cada integrante de la familia que trabaje en la empresa; las funciones que cumplan deben estar bien delineadas y acotadas, al igual que los retiros / sueldos u honorarios. Este es un hecho a tener bien en claro. No es conveniente que los familiares trabajen gratis.

Un sinnúmero de veces, las decisiones son tomadas sin una fundamentación objetiva. El super administrador de décadas pasadas es una especie en extinción: hoy, el que está a cargo de un campo, difícilmente pueda saber todo lo concerniente a las últimas novedades impositivas, laborales, finanzas, híbridos, comercialización, etc. Para que nuestras decisiones sean fundamentadas y eficientes, cada vez es más imperioso contar con asesoramientos específicos, o con especialización de los distintos familiares – gerentes que integren el «directorio» de la empresa.

No siempre el propietario, o el hijo primogénito que está a cargo de la firma, son las personas más adecuadas guiar el rumbo de la misma. La confusión que existe entre tener la propiedad de un campo, con tener la preparación para manejarlo, es una característica común en nuestras empresas.

Cuando «los chicos» ingresan a la empresa, el padre gerente suele tratarlos como hijos, no como empleados. Continúa dando órdenes, sin considerar que ya son adultos. Esto crea muchos problemas: inseguridad «al tomar las riendas», revanchismo (papá/ mi hermano, era demasiado conservador, ahora van a ver como ganamos plata con el campo… ), y la que sufre las consecuencias es la empresa, y por ende la familia. A veces es necesario «despedir» de la empresa a un hijo/familiar, sin que ello signifique dejar de tenerle cariño.

Otra característica es la falta de transparencia en la administración. Las decisiones son tomadas generalmente por una o dos personas, cuando los involucrados son todos. Los integrantes de la familia no preparados técnicamente, sin duda, no podrán opinar sobre temas específicamente técnicos (tal o cual variedad de alfalfa), pero sí es fundamental que opinen sobre cambios de rumbo que sean determinantes para el futuro de la empresa y, por ende, de la familia.

SEGUNDA PARTE

«Unicamente los locos están seguros y decididos». Miguel de Montaigne, Ensayos

Comienzo con esta frase – con tanta vigencia hoy como en el siglo XVI – pues en la actividad agropecuaria, en donde tenemos ingredientes no del todo manejables, es muy difícil estar total y absolutamente seguro en la toma de decisiones, aún contando con un análisis profundo, objetivo, transparente y con participación por parte del grupo familiar – hechos éstos que generalmente no ocurren – de los factores que intervienen.

En la actualidad, se impone analizar con amplitud de criterio e imparcialidad cualquier decisión, evaluando la totalidad de las causas y efectos ante distintas situaciones. Por ejemplo, endeudamiento para encarar una nueva actividad, la viabilidad de determinado proyecto ante distintas tasas de interés, precios del producto obtenido, etc. En gran medida, se siguen tomando decisiones por instintos y cuentas rápidas, más que por un análisis serio del tema.

Ya se señaló, en nuestro artículo anterior, que uno de los componentes de importancia a tener en cuenta es el referido a la transparencia que deben tener las empresas familiares en la gestión y toma de decisiones. Los cambios de rumbo generalmente son analizados por una, o a lo sumo, dos personas, lo cual genera la cuestión señalada: es más difícil tener objetividad cuando se encaran determinados problemas, sin interlocutores con quienes discutirlos.

Cada punto de vista es importante. En zootecnia, se dice que es fundamental la variabilidad de individuos para que haya progreso genético. Con las empresas ocurre lo mismo: generar discusiones, poner en duda lo preexistente, es fundamental para crecer. Si un directorio fuera en su totalidad clones de un mismo individuo (usando un término de actualidad), no se generarían discusiones, y probablemente, no habría cambios ni adaptación al medio en dicha empresa del futuro. El cambio afecta a todas las empresas, familias y economías, igual que lo que ocurre con todos los seres vivos en su adecuación al medio que les toca vivir, y en definitiva, de ello depende su supervivencia.

Es necesario establecer planes y metas por medio de un sistema que asegure buena comunicación entre los integrantes de la familia; es necesario aprender a enfrentar los conflictos, a asumir las distintas responsabilidades y plantear objetivos netos, bien definidos.

A. Morita, en su libro Made in Japan, indica que se critica mucho a las empresas japonesas por el excesivo tiempo que dedican a sus reuniones de directorio. En las empresas agropecuarias ocurre todo lo contrario: se dedica poco tiempo a las reuniones, cuando éstas existen. Son insuficientes nuestros esfuerzos para comunicarnos, discutir, evaluar y analizar el negocio.

Dichos encuentros son también sumamente útiles para limar las asperezas que normalmente existen en todo grupo humano, poner sobre la mesa nuestras inquietudes y malos entendidos, los que se generan por la naturaleza misma del ser humano.

FAMILIA Y EMPRESA:

Como ya se señalara, la íntima relación entre familia y empresa familiar se debe a que son una sola cosa. Los bienes y males de una inciden recíprocamente en la otra, y ambas instituciones se retro alimentan. Toda empresa familiar es una prolongación de la familia: en ella se reflejan sus características. Sin conocer a la familia, es muy difícil comprender en detalle a la empresa. La misma se parece a la familia en sus características: orden, forma de encarar los trabajos, relaciones, y hasta la manera en que se manejan los galpones y maquinarias.

En las reuniones planteadas más adelante, analizar nuestras peculiaridades como familia ayudará a diagnosticar a la empresa, y corregir lo que hiciere falta.

En la empresa familiar, 1+1 es 3, no 2, ya que tanto las capacidades y esfuerzos como los defectos y virtudes, se potencializan, para bien o para mal.

También, por el lógico y natural hecho de tener hijos, crece en forma geométrica la necesidad de generar recursos para que la empresa familiar perdure.

El análisis es fundamental en cualquier emprendimiento. Por la íntima relación que existe entre empresa y familia, es necesario diagnosticar a ambas, y considerar o examinar las distintas soluciones y alternativas. Saber en todo momento donde estamos parados desde el punto de vista patrimonial, recursos humanos, financieros, etc., permitirá una mejor gestión y planificación del negocio, así como visualizar las virtudes y defectos de nuestra familia.

No se saldrá adelante si persistimos en actitudes esquivas: ante dificultades y conflictos, los mismos son muchas veces ignorados creyendo que de esa forma lo solucionaremos. Todo lo contrario: cuando se dice que «puesto que él no va a cambiar, no sirve de nada que me meta», cuando se piensa que discutir los conflictos dañarán el afecto de los integrantes del núcleo familiar, el esquivar el bulto solo profundizará el malestar en la familia y la eficiencia en la empresa.

La equidad, tanto en lo afectivo como en lo económico, es tema también a tener en cuenta, debiéndose realizar tanto con los familiares que participan activamente en la empresa, como los que no lo hacen. Se debe tener especial cuidado con éstos últimos, ya que generalmente se sienten desplazados, lo que crea susceptibilidades.

Otro punto a analizar en las empresas familiares es la resistencia al cambio y la desconfianza hacia los nuevos métodos empresariales. Esto no significa dejar de lado conceptos como calidad, tradición o políticas de no endeudamiento por ejemplo. Significa dejar de lado el aislamiento, que impide incorporar cambios necesarios en la realidad empresarial actual.

Muchas veces es necesario tomar decisiones dolorosas, como el decirle a un hijo/hermano/padre, que no está en condiciones de administrar o manejar la cosa, o cuando se está en desacuerdo en determinado punto. No quita que por el mismo sintamos un profundo afecto y cariño, pero pensemos si sirven o servimos a la empresa en forma adecuada; pensemos si sus/nuestras decisiones son las mas convenientes. Debemos también ser conscientes y sinceros, en reconocer habilidades y defectos en nosotros y en los que nos rodean. Como se ve, implica también un auto análisis.

METODOS y PLANIFICACION:

Tal vez se pueda definir como principal cuestión en la empresa familiar la falta de métodos: en general no existen métodos o rutinas en cuanto a tener reuniones, no existe como método el planificar, no existe metodología para comunicarnos. Para lograr continuidad en la empresa familiar, es fundamental planificar con mucho tiempo la sucesión; es necesario el planificar el crecimiento y/o viabilidad de la empresa en el futuro, dado también por el crecimiento de las familias; planificar la distribución de cargos; planificar inversiones y desarrollo de nuevas actividades que permitan la subsistencia de la empresa, etc.

Se debe encarar el tener reuniones periódicas, por ej., cada mes, semestre etc. Si hubiera temas de importancia, se harán reuniones cuando ello lo requiera.

Como metodología, tampoco es sano que una sola persona sea la interiorizada en los pormenores de la empresa: no estamos exentos a tener un accidente o enfermedad, con lo cual la empresa quedaría por un período acéfala si el «directorio» y el gerente son solo uno, de lo que conocemos innumerables casos, con pésimas repercusiones en el patrimonio, amen de lo ya señalado en párrafos anteriores en cuanto a toma de decisiones. Debemos tomar el hábito del trabajo en equipo.

Es indudablemente penoso hablar en vida de nuestros mayores sobre la sucesión, pero es ésta una realidad humana ineludible. Es también un hecho que parte del patrimonio se pierde por no hablar estos temas de antemano. El tratar esta cuestión con tiempo, permitirá preparar como gerentes a los que sean elegidos como sucesores, y en definitiva, preservará de forma más eficiente la familia y el capital familiar.

El gerente-empresario debe estar en continua evolución y capacitación: terminaron las viejas épocas en las que el campo cambiaba muy lentamente de variables. Hoy se modifican las reglas de juego prácticamente a diario: mercados de granos, tendencias, impuestos, etc.

Debemos planificar también un crecimiento de la empresa acorde con el de la familia, sin el cual la primera verá acotada su existencia. Esto es muy difícil con el campo, en donde el activo tierra tiene mucho peso. Pero debemos usar el ingenio, la imaginación y tratar de crecer. Si la empresa permanece estancada, a la larga o a la corta está condenada.

REUNIONES FAMILIARES:

Todos los que participamos de empresas familiares, o que tenemos familia, conocemos las dificultades de realizar cualquier reunión en que se toquen la problemática íntima y empresarial. En general, se plantea la imposibilidad de discutir en un entorno objetivo y amigable; hay intereses y cada uno tira para donde le es más conveniente. Los estudiosos de empresas familiares coinciden en que la principal dificultad es la falta de comunicación. Aunque somos conscientes que no existen remedios o recetas para remediarla, o para atenuar las tensiones que atentan contra la armonía de la familia y de la empresa, proponemos lo siguiente:

Trate a sus familiares con todo el cariño y respeto que se merecen. Si en una reunión de directorio, o en una reunión social, uno trata a desconocidos con los que puede o no haber intereses comunes con simpatía y corrección, con más razón se debe tratar con los mismos parámetros a los familiares, con los que hay intereses humanos, morales y en tercer punto, económicos.

Trate de actuar con amplitud de criterio. Muchas veces discutimos y nos peleamos por hechos o cosas de limitada trascendencia: por ej. el uso del casco del campo, la rotura de un mueble, de un recado. Seamos objetivos y demos el peso que tiene a cada cosa.

Considere que las reuniones familiares «de negocios» son una reunión de directorio de una empresa, y verá que la misma será más armónica y positiva. Respete la palabra del que habla, no levante la voz; pida la palabra cuando la desee. Piense y reflexione antes de hablar. No haga declamaciones hirientes y terminantes, tan comunes en las reuniones familiares. Hable con humildad y sobriedad.

Así también se sugiere, aunque la sociedad familiar sea unipersonal, el llevar un «libro de actas familiar», con la función de ser una ayuda memoria para todos. De esa forma también nos cuidaremos de manifestar o usar palabras/hechos que no correspondan, que se aparten de los objetivos o que causen malestar de todo tipo.

En el libro de actas quedarán definidos los roles del o los integrantes de la familia que trabajen – colaboren – realicen aportes financieros a la empresa, como así también decisiones de índole humana y económica. Quedarán también asentados los retiros empresariales a realizar, sueldos y honorarios.

Toda decisión importante debe quedar en dicho libro, firmado por «el directorio», o sea, todos los familiares directos.

Es primordial la transparencia en todo lo que se haga. Realizar periódicas auditorías internas o externas, facilitan la misma. El brindar frecuentes informes sobre situaciones económico financieras salvará de eventos nefastos a tiempo, muchas veces irreversibles.

La complejidad actual de las empresas, independientemente de su tamaño, implica que para su correcto funcionamiento deban contar con asesoramiento específico para diversos temas. Es muy válido y optimiza resultados tener un observador o auditor extra empresa que vea con perspectiva la misma. Una sola cabeza pensante es más fácil que se equivoque que un equipo de trabajo.

En estas reuniones surgirán realidades y características muchas veces desconocidas al no haberlas hablado nunca. El conocerse más profundamente, saber que piensa cada integrante, será de gran utilidad. Es imperioso expresarse «a calzón quitado», planteando todas las inquietudes y pensamientos y, fundamentalmente, los malestares. Aclarar siempre los malentendidos, aunque sean difíciles de abordar.

Debemos tener en claro que los disgustos de índole humano y económicos generados en una generación, son heredados por las generaciones siguientes. Los conflictos de familia entre hermanos/padres/hijos, suelen alcanzar y trasladarse a hijos/primos/sobrinos, con adversas consecuencias por todos conocidas. El malestar es hereditario. Debemos revertir este hecho tan común en nuestras empresas agropecuarias.

Vale la pena el esfuerzo.

TERCERA PARTE

«Se nos enseña a vivir cuando la vida ya ha pasado.» M. de Montaigne

Let’s go for what we need, not what we want. (Hagamos lo que debemos, no lo que queremos.)

En los artículos anteriores, hemos analizado diversas características y dificultades de las empresas familiares agropecuarias: el manejo de las mismas de manera poco empresarial; la falta de objetividad en las decisiones; los problemas en los retiros de la familia; la pérdida de escala por subdivisiones; la falta en general de planificación de la sucesión; la pérdida de libertad, que implica el perder la empresa, para nosotros o para nuestros hijos/nietos; la íntima relación familia – empresa; la insuficiente transparencia en las gestiones y decisiones; la falta de diagnóstico; la resistencia al cambio; la ausencia de métodos; el endeudamiento, etc.

Haremos hincapié en este caso en uno de los pilares, tal vez el fundamental, de la empresa y familia sana: la comunicación. Es éste nuestro punto más débil: nos cuesta mostrarnos tal cual somos a la familia, con virtudes y defectos y, en definitiva, nos cuesta dialogar en la intimidad del núcleo familiar. Usualmente, somos simpáticos y comunicativos con los amigos, compañeros de deportes o estudios (podemos ser socialmente un éxito); no siempre lo somos con hermanos y padres, cuando el intercambio debiera ser más profundo y completo con ellos. Recordemos que con la familia nos unen intereses humanos, morales y económicos, con una relación más comprometida que con los amigos. Tal vez ésta sea la causa, la del compromiso, la que genere los inconvenientes señalados de comunicación.

No nos damos cuenta que sin participación e intercambio (discusión), la empresa familiar agropecuaria tiene contados sus días; será difícil que trascienda a otras generaciones, por lo menos, sin divisiones. Y sabemos lo fácil que es perder escala en la actividad agropecuaria actual.

Por qué comunicarnos: en tiempos de cambio, es necesario hacer ajustes continuamente de elementos que antes funcionaban perfectamente por mucho tiempo y, si no hay comunicación, esta evaluación y transformación es difícil que ocurra de manera adecuada. Tampoco se logra la deseada transparencia en la gestión empresarial ni la participación del grupo familiar en la empresa, lo que genera los inconvenientes ya planteados y conocidos.

Las dificultades de comunicación empiezan cuando damos por sentado que sabemos que dirá el otro, o bien que no nos interesen otras opiniones. Es necio pensar que hoy podemos solucionarlo todo solos, como antaño, en la complejidad actual del manejo de los campos. Nos enojamos y nos sentimos ofendidos cuando no se nos da la razón, ya que nos creemos los administradores, propietarios o técnicos dueños de la verdad, y lo sabemos todo. ¿Cómo me va a venir a aconsejar este principiante a mí, que hace 40 años que estoy trabajando? ¿Quién se cree éste que es para venir a darme consejos? (¿No hemos escuchado esto alguna vez en boca de nuestros mayores o de nosotros mismos …?)

Para establecer una comunicación, es necesario estar abiertos a nuevos comentarios y alternativas. Aunque parezca obvio, la única forma de enterarnos de lo que los otros piensan es preguntando y consultando. Debemos informarnos de los pensamientos, inquietudes y proyectos de los demás integrantes de la familia/empresa y, a su vez, expresar los nuestros. Gran parte de las fallas de comunicación ocurren porque no dejamos que la otra persona sepa como nos sentimos y pensamos: somos recios y nos encerramos en nuestra necedad y terquedad.

Por otro lado, cuando uno de los interlocutores piensa que «no tengo derecho a decir esto; señalarlo solo empeorará las cosas; si me callo es mejor; si le digo algo se enojará», el no comprometerse, el «no te metás», impide llevar una comunicación fluida y productiva. En las reuniones «de directorio», algunos miembros de la familia interrumpen, cambian de tema, se pelean, niegan una posición determinada, o bien usan otros medios para distraer la atención sobre el tema que se estaba tocando. Cuando alguien se siente acusado, suele desviarse el problema hacia otro lado para no ahondar en el mismo, y se pierde el objetivo que importaba en la reunión. Debemos hacer lo contrario, hay que insistir en el tema en forma concisa y desapasionada, y no dejar caer los brazos. Caso contrario, se creará frustración y rencores. No sirve de nada esconderse como la perdiz, atrás de una mata de pasto, lo que crea amargura y desconsuelo: hay que tomar el toro por las astas, (aunque sea mocho), aclarando todos los malos entendidos, pero de la forma adecuada. Esto no significa ir al choque, sino, simplemente, no eludir los problemas, esclareciéndolos, siempre con la verdad y con objetividad.

Debemos buscar la forma correcta para expresarnos: es muy distinto decir o pensar «siento que tenés comentarios para hacerme con respecto a como manejo el campo, me gustaría que me apoyaras con tus ideas, contactos o conocimientos sobre tal tema», en vez de «me fastidia que no confíes en mí, si yo hago lo que puedo y vos no me podés ayudar porque no sabés ; no quiero que te metas, no me interesa». Hay que pensar antes de hablar. Y debemos darle pié a la otra persona a que exprese sus opiniones, en vez de que actúe a la defensiva protegiendo su postura sin propuestas, como ocurriría con la segunda alternativa. Definir como uno se siente en vez de acusar, suele funcionar como técnica.

Antes de empezar a contestar, debemos estar seguros que entendimos lo que nos dijeron. Es común que esto no ocurra. Trate de entender la postura de la otra persona, de entender correctamente el mensaje, antes de reaccionar. Por ejemplo, «entendí que crees que no te quiero como hermano cuando no estamos de acuerdo, es lo que me decís». Siempre debemos expresar nuestros pensamientos, pero de una manera criteriosa y no sanguínea. Analice la respuesta tratando de excluir los sentimientos, desapasionadamente.

De persistir los problemas de comunicación, es conveniente el contar con un tercero que modere las reuniones. El mismo no será árbitro o juez, simplemente verá porqué nos cuesta comunicarnos, y nos ayudará a hacerlo. El tercero, que mira el monte desde afuera, tendrá mayor objetividad.

Ponerse en los zapatos del otro es un ejercicio muy útil: ver qué se nos quiere decir, cuáles son sus necesidades, sus realidades en todo aspecto, sus pensamientos, sus proyectos. Descubrirá muchas cosas que no se imaginaba. Luego vea a la persona con la que tiene problemas: piense si no cambió en algo la relación, la imagen y opinión hacia el otro.

La mayoría de las veces los problemas tienen un origen familiar, y de allí se trasladan a la empresa. Es imperioso resolver primero las cuestiones a nivel familiar, y no a la inversa. Es necesario buscar el origen de los conflictos: la infancia, un padre muy cerrado, o la excesiva competencia entre hermanos por ejemplo. Repasemos el listado de desavenencias, de acontecimientos dolorosos, que causan problemas de relación. Es necesario examinarnos, ya que si no lo hacemos y no tratamos de corregir y mejorarnos, será cierto el aforismo del Dr. Osvaldo Loudet: «Las arrugas del alma son como las de la cara, siempre aumentan con la edad». Cuando hiciere falta, tenemos que aceptar que estamos equivocados y, de ser necesario, perdonar. El convivir con esa persona con la que tengamos conflicto, será bueno y útil. Ayudará a conocerse mutuamente. Dejemos pasar desaires intranscendentes, aún si nos parecieren importantes. Tratemos de dejar a un lado el pasado (lo negativo del mismo), y de concentrar los esfuerzos en el proyecto y relación futura.

Los conflictos suelen provocar la postergación de decisiones importantes: la discusión de los problemas ocasiona no ver los temas inmediatos y muchas veces decisivos.

Tenemos abundantes ejemplos de peleas familiares, tanto en cine como en la vida real. Parece en general mas importante demostrar que se tiene razón, que analizar objetivamente las distintas posturas, e invertir tiempo y esfuerzos para llegar a un entendimiento.